Mafijne tricki
Nadzór i zarządzanie procesami utrzymania ruchu wpisane jest w strategię wielu firm. Niestety najczęściej dotyczy to firm z wieloletnią tradycją, które opracowują długofalowe strategie biznesowe, w których już dawno odkryto istnienie silnych relacji między stanem technicznym wyposażenia a realizacją podstawowych zadań, takich jak:
- zapewnienie bezpieczeństwa personelu,
- zapewnienie kryteriów jakościowych,
- zapewnienie wydajności wyposażenia.
Doświadczenie to można opisać krótką definicją – kultura techniczna.
Duże grono „niedoświadczonych firm” nadal podąża drogą realizacji krótkowzrocznych strategii – dużo, szybko i jak najtaniej. Niejedna cywilizacja w historii ludzkich dziejów upadła z powodu wyeksploatowania dostępnych zasobów, więc też żadnej mniejszej organizacji (a taką jest przedsiębiorstwo) nie uda się ta sztuczka. Z perspektywy przedsiębiorstwa procesy degradacji mogą zachodzić wiele lat, ale nieodwołalnie prowadzą ku upadkowi. Można zastanawiać się, czy mamy do czynienia z lekkomyślnością/niedoświadczeniem kadry zarządzającej, czy też zaplanowaną strategią maksymalnego wyciśnięcia zasobów, zarówno ludzkich, jak i technicznych, a następnie porzucenia zwłok…
Ale wróćmy ze świata mafijnych tricków do świata uczciwych przedsiębiorców. Aby realizować strategię Działu Utrzymania Ruchu (DUR), konieczne jest wdrożenie narzędzi informatycznych wspierających pracę DUR. Musi to być system zapewniający wielopoziomową wymianę informacji dla wielu użytkowników. System SUR-FBD CMMS spełnia te wymagania.
U jednego z klientów wdrożenie pierwszych licencji miało miejsce w maju 2005 r. Tak więc to już 7 lat pracy systemu w środowisku produkcyjnym, co pozwala na obiektywną odpowiedź – czy warto? Siedem lat przedsiębiorstwa to epoka, w czasie której zmienić się może praktycznie wszystko – maszyny, układy linii produkcyjnych, koniec życia danego wyrobu lub uruchamianie nowych wyrobów, nowe technologie, nowe typy instalacji i ich układy. Tak samo zmienia się system SUR-FBD, stale modyfikując oraz dostosowując funkcje tak, aby jak najlepiej odpowiadały nowym wymaganiom. Błędem jest zamykanie systemów CMMS w obszarze DUR. Bowiem jest to wspólna platforma wymiany informacji między wszystkimi użytkownika wyposażenia. Z racji specyfiki zadań zakres uczestnictwa w systemie jest różny, lecz nie zmienia to faktu, że bez systemu SUR-FBD nie tylko DUR byłby mocno „ograniczony”, lecz również pracownicy produkcji, jakości, technolodzy nie mieliby pełnych, rzeczywistych danych do swoich analiz.
Jako przykład niech posłuży moduł Kontakty systemu SUR-FBD. Jeden z klientów w listopadzie 2008 r. uruchomił moduł umożliwiający wymianę informacji między użytkownikami systemu (generalnie działa to jak poczta e-mail wewnątrz systemu SUR). Do stycznia 2012 r. zostały wysłane 9493 komunikaty (oprócz istniejącej komunikacji telefonicznej i mailowej). Czy gdyby nie istniało to narzędzie, wymiana informacji byłaby również tak obszerna? Raczej nie, zapewne duża część tych komunikatów nigdy nie zostałaby sformalizowana i przekazana innym. I kolejne, retoryczne pytanie – czy brak wymiany informacji wewnątrz firmy wpływa na wynik biznesowy przedsiębiorstwa?
Innym parametrem, który łączy „kulturę techniczną” ze skutecznością wdrożenia systemu zarządzania DUR są Projekty. Głównym celem DUR jest likwidowanie źródeł powstawania problemów, a nie samo usuwanie ich skutków. Rejestracja awarii służy więc ujawnieniu i zdefiniowaniu przyczyn ich powstawania. Następnym krokiem jest zaplanowana akcja DUR, tzn. projekt. Pierwszych 6 miesięcy pracy systemu SUR-FBD w przykładowej firmie przyczyniło się do finansowego uzasadnienia 30 projektów. Następny rok to 60 modyfikacji – czyli 60 akcji DUR trwale usuwających źródła powtarzających się awarii. Każdy następny rok to kolejne Projekty. Jest to również jasny i klarowny komunikat dla wszystkich pracowników o istnieniu i realizacji długofalowej polityki budowania mocnych fundamentów przedsiębiorstwa przez zarządzających. Tym samym pracownicy widzą sens angażowania się w pracę i uczestniczenia w rozwoju firmy
